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时间 :2015-10-23 21:20 来源 : 湖南农业大学自考招生网 作者:admin 点击:

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摘要 
中小企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理的柔性化已经成为越来越多中小企业发展过程中的必然选择,文章分析了当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战;阐述了柔性管理的内涵、特征、中小企业人力资源管理存在的问题以及中小企业人力资源柔性化管理模式的构建思路。
 
 
关键词:中小企业;人力资源;柔性管理;刚性管理。
 
中小企业已经成为推动我国国民经济发展的一支重要力量,在保证国民经济持续稳定增长、带动地方经济发展、实现科技创新与成果转化、增加就业岗位、缓解就业压力等方面发挥着越来越重要的作用。同时,中小企业在未来的生存和发展中面临着种种问题,这不仅包括外部日益激烈的国内、国际市场竞争环境,而且也包括限制中小企业发展的企业内部问题,其中,人力资源管理问题是制约企业发展的主要障碍。在知识经济时代的今天,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自企业的人力资源。长期以来,中小企业对人的管理主要是靠制度约束、纪律监督以及奖励惩罚等手段进行的刚性管理,很少关注人的自我需求和精神领域。这种传统的刚性管理已不能完全适应现代人力资源管理的需要,中小企业的发展面临着前所未有的挑战。
一、当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战
当前企业所处的环境正在从以前相对稳定的静态环境转向日益复杂多变和充满不确定性的动态环境。环境的复杂多变加剧了企业的竞争,全球人才争夺战愈演愈烈,对企业中的人力资源管理工作也提出了新的要求。我国大部分中小企业采用的依然是传统的人力资源管理模式,这种模式是在相对稳定的经济环境和企业战略长期不变的情况下,依据企业经营战略和运营模式而确定和实施的,包括人力资源规划的制定、人员的选、用、育、留等,都是依赖于固定的模式、组织、规章制度进行的统一管理,侧重于用人做事。而在不确定的经营环境下,企业所处的内外环境变得复杂多变,人员的流动性加强,企业面临人才短缺、人才流失的危机,如何把人力资源规划纳人企业发展战略,如何进行薪酬管理、绩效管理等相关的人力资源管理职能,这一切都将变得复杂和难以确定,传统人力资源管理工作中以工作任务为核心的刚性管理模式越来越不适应当今企业快速发展的需要。
柔性人力资源管理模式的提出,迎合了这一需要,它强调“以人为本”、以人的个性化管理为核心,对人力资源的管理随时间、外部环境变化而变化。这种反应敏捷、灵活多变的柔性化管理模式,适应了当前经济环境的需要,是对传统人力资源管理理念的一种提升,是人本管理的一种实践形式。
二、人力资源柔性管理的内涵及特征
1.柔性管理的内涵。“柔性”一词源于英语“凡e对bilitv’’,意为柔韧的、灵活的、能适应新环境的,原指物质的一种物理特性,后引申到人,包括人的行为、思想。关于人力资源柔性管理的定义,聂会平、王培根、郭毅夫(2(X)7)认为,人力资源柔性管理就是通过人力资源实践柔性对现有员工的技能、行为的调配和重构来获取人力资源的整体柔性,从而使企业产生持续竞争力。朱晓辉、凌文检(2005)认为,柔性管理是知识经济时代的必然趋势,而柔性管理的关键部分—人力资源管理的柔性化,主要包括领导的授权与员工的全面参与、工作分析的柔性化、员工的培训与发展以及柔性的激励措施。
通过上述定义综合看来,柔性管理是相对于刚性管理而提出的一种新的管理思维和管理方式,刚性管理强调“以规章制度为本”而不是“以人为本”,主要是凭借制度约束、纪律监督和赏罚分明的激励来对企业员工进行管理。这种机械的、非人性化的刚性管理模式,无法有效激励员工,无法充分发挥员工的积极性和创造性。而柔性管理是指“以人为中心”,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理,它是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动。从本质上说,柔性管理更加强调人在管理中的中心地位,要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源,去激发员工的积极性和创造性,从而使员工真正成为企业获取竞争优势的源泉。
2.柔性管理的特征。
与刚性管理相比,柔性管理具有如下特征:
(l)内在驱动性。柔性管理的最大特点,在于它主要不是依靠上级的权力影响力和监管,而是依赖于员工的心理过程,从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,从而在员工心理上产生强大的内在驱动力。这其实是一个内控过程,与刚性管理相比,它所产生的效力更持久、巨大。
(2)影响持久性。柔性化管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺,并最终转变为自觉的行动,这一转化过程是需要时间的,加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响,组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致,便获得相对独立性,对员工具有强大而持久的影响力。
(3)激励有效性。主要表现在它体现了人的多层次需要方面,企业只有满足员工的多层次需求才能实现对员工的有效激励。柔性化管理正是坚持以人为本全面考虑员工的特性实施管理行为,尊重和实现员工的层次需求,因而柔性化管理具有有效的激励作用。
(4)快速适应性。主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。当今环境下,实行人力资源的柔性管理,可使员工在复杂多变的环境中灵活反应、迅速行动、避开威胁;同时,企业能积极应对环境变化带来的各种影响,尤其是企业面临难以预测的不确定因素的情况下,企业能及时准确地重组其人力和技术资源,获得竞争优势和提高利润。
三、中小企业人力资源管理存在的问题分析
我国中小企业凭借着规模小、机制灵活和市场空间大、需求层次多等优势,成为我国经济发展的重要支柱,但目前我国中小企业相对于大型企业仍处于相对弱势的地位,在人力资源管理方面还存在诸多问题。
1.缺乏正确的人力资源管理理念。目前大多数中小企业对于人力资源管理的定位还停留在传统的人事管理上,没有认识到传统的人事管理与现代企业制度下的人力资源管理的区别。企业管理者认为,中小企业的人力资源管理只包括人员招聘、薪酬、培训、绩效考核、奖惩制度以及劳资关系等方面的内容,还是停留在“事”的基础上,没有真正建立起“以人为本”的正确的人力资源管理理念,把人力资源等同于一般的生产要素,关注的是成本、使用和控制,忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。这种片面的、滞后的人力资源管理理念,势必阻碍中小企业的进一步成长和发展。
2.缺乏战略性人力资源规划。中小企业通常规模较小,管理者的水平及素质大多较低,对于中小企业的发展一般缺乏较明确的发展战略和规划,因此在人力资源管理方面必然缺失健全的制度和长远的规划,企业管理者认为企业目前的主要目标是如何继续生存下去、如何找到业务的增长点,而不是为企业未来的发展做一个具体的规划。这种认识使得管理者在制定发展规划时,一般不考虑人力资源如何与企业发展战略相匹配,在员工的录用、培训、激励等方面随意性很大。
3.激励机制不健全。由于中小企业的自身特点以及发展状况决定其对激励机制的重要性认识不够,很多中小企业激励机制落后、不健全,对员工的奖惩存在很大的随意J性,缺乏明确的标准,“奖得轻,罚得重,承诺兑现少”等现象时有发生。此外,中小企业一般激励手段单一,只注重工资、津贴、奖金等外在薪酬,忽视员工需求的个性化、差异化以及需求的多层次,忽视精神激励的重要作用。从而导致员工心理失衡,工作积极性不高,人员稳定性差,使中小企业的发展受阻。
4.不重视人力资本投资。中小企业用人力资源开发和培训的投资很少,一方面于中小企业不管是生产规模,还是人员、资拥有量都要小于大企业;另一方面主要在中小企业的管理者仍然把人视作‘成本”的样一种错误认识,认为培训是一种成本,应降低,能省则省。即使企业拿出有限的资金员工进行培训,但由于不能从企业发展战目标出发进行长远规划,“头疼医头,脚疼脚”,虽然投入很多,但并不能达到相应效
5.对企业文化建设重视不足。中小业的结构简单,管理层次少,员工数量也少,大多数的企业文化都建立在企业主价值观基础上。通常企业主会更看重经效益,忽视对员工的人文关怀和企业文的建设。在中小企业里,员工与企业之间是简单的雇佣关系,甚至被视为企业的“具”。加上企业受到领导者认识局限的响,没有明确的企业文化作为精神层面指导。这不但让员工缺乏认同感、安全造成企业中凝聚力的缺失,还会挫伤员的积极性,造成人员甚至人才的流失。
四、中小企业人力资源柔性化管模式的构建思路
由于目前我国中小企业管理水平还较落后,仍在沿用传统的刚性管理手段方法,致使企业缺乏活力,员工的积极创造性得不到充分发挥。因此,对人力资进行柔性管理显得尤为重要。
1.树立“以人为本”的人力资源管理念。人力资源柔性管理模式其本质是“以人为中心”的人性化管理。作为企业,要树立这样一种观念,人是第一资源,企业的竞争归根到底是人的竞争。无论企业的规模大小,都要把企业的人力资源管理置于很重要的位置。作为中小企业,在人员、资金及规模都不占优势的情况下,更应该认识到,人力是资源而不是成本。管理者在在管理过程中,必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中,改变传统的以事为中心的方法和观念,注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动员工的积极性和创造性,使人才优势成为竞争优势。
2.组织结构柔性化。中小企业的管理组织结构多是传统的金字塔型的,其组织层次多,信息传达缓慢,对环境的变化反应迟钝。人力资源的柔性管理要求改变等级制的组织结构,变金字塔或直线式为多功能网状的扁平式组织结构,提高了信息的传递效率和工作效率,增强了部门间的沟通协作。这种组织结构以市场变化、信息传递和人力资源为核心,使企业的能力更加柔性化,更加具有动态性,能够通过自我调整来适应外界环境的不同要求。
3.激励机制柔性化。中小企业要实现持续有效的柔性管理,需要制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制和战略。员工在不同的事业发展阶段有不同需求,企业应根据员工不同需求采取不同的激励方式。赫兹伯格的双因素理论要求:一方面,提供保健因素,以消除员工不满;另一方面,提供大量激励因素,促进员工努力工作:可以实行任务合并,让员工接触客户,感受工作的重要性;可以让员工规划、控制工作,使工作更有自主性;可以疏通反馈渠道,让员工迅速知道绩效情形等。因此企业实行柔性的激励措施要多样化,要从长计议,全局考虑,做到保健因素与激励因素相结合,在物质激励的同时,注重精神上的嘉奖,适应不同员工的不同层次需求。
4.培勺11柔性化。柔性管理本质上是‘以人为中心”的管理,要求用‘柔性”的方式去管理和开发人力资源,因此,建立一支高素质的员工队伍是实施柔性化管理的关键。这就需要对员工进行持续、全面的培训。中小企业的培训体系刚性成分较多,培训系统僵化,是一种“填鸭式”的培训方式,缺乏连续性和规划性,导致培训效能低下。培习!}的柔性化要求根据变化的企业内外部环境和培训对象的不同特征和需要实施有针对性的培训,提高员工的适应变化的能力,从而提高企业在变化多端的环境中生存的能力和机会。
5.企业文化柔性化。企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念,企业文化是柔性管理的精髓,是维系企业生存和发展的重要纽带。柔性管理是通过员工的自觉意识和自觉行动,也就是依靠员工的主动性而非强制力来完成企业的各项任务。这就要求员工有一个共同的价值观—先进的企业文化来引导他们,为他们指明方向。因此,中小企业能否克服企业主固有的价值观念和行为规范,建立一种具有团队性、包容性、融洽性的柔性企业文化是是推行柔性管理不可或缺的重要方面。首先,要创造良好的文化氛围,以柔性方式管理多元文化,承认价值的多样性、差异性和文化的多元性,使每位员工都能够发挥创造力,敢于表达自己的想法。其次,通过建立学习型组织,创设共同愿景,在共同愿景的激励下,保持员工强烈的学习愿望,推动员工间形成良好的人际关系和团队精神。第三,企业文化要具有保鲜性。必须适时地变革企业文化,保持企业文化的时代性和先进性,符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求,使企业文化能够成为持续地激发员工工作动力的潜在力量。
五、结论
在构建人力资源柔性化管理模式的过程中,我们提倡中小企业人力资源管理的柔性化,并不是对刚性管理的全盘否定,是在刚性管理的基础上对管理思想和方法的完善。在中小企业的人力资源管理中增加柔性,坚持“以人为本”的柔性管理和“以规章制度为本”的刚性管理互为补充,刚柔并济,才能真正做到一切以人为出发点,促进中小企业的和谐健康发展。 
 
参考文献:
1.李竞玲:《现代企业中人力资源的柔性化管理》,载《市场论坛》2008年第7期。
2.于飞:《中小企业人力资源柔性化管理探讨》,载《企业活力》2008年第9期。
3.李文芳、李中斌:《企业人力资源柔性管理研究述评》,载《价值工程》2008年第9期。
4朱晓辉、凌文轮:《人力资源管理柔性化一柔性管理的关键》,载《商业研究》2田5年第3期。
5.冯德雄:《论柔性管理在企业人力资源管理中的应用》.载《武汉理工大学学报》2砚刃7年第8期。
6.易传佩:《内地企业人力资源柔性管理解析》.载《商场现代化》2(X)8年第7期。